Számos munkaadó panaszkodik a folyamatosan késő, ám annál korábban távozó, nehezen megtartható alkalmazottak okán, miközben a legtöbb szektort érintő, általánosan fennálló jelenség, hogy egyre nehezebb szakemberre lelni, valamint megfizetni azt. Vajon hol csúszott hiba a gépezetbe és hogyan alakíthatnánk át napjaink gondos-bajos munkaerőpiaci tendenciáját?
Eme kérdéskört kutatja Dan Ariely, a Duke Egyetem pszichológia és viselkedési közgazdaságtan professzora, aki szerint a probléma gyökere az ipari forradalom korában rögzült gondolkodásunkban keresendő, miszerint még mindig úgy tekintünk a munkára, mint a teljesítmény és a fizetés közti egyszerű cserére.
Hová tűnik a motivációnk?
Dan Ariely és kollégái létrehoztak egy kísérletet, melyben Bionicle-legók (akciófigurák) építésére kérték fel az embereket, akiket két csoportra osztottak.
Az első csapat résztvevői 3 dollárt kaptak egy robot összeszereléséért, amit aztán elvettek és az asztal alá tettek, majd ezt követően minden egyes elkészült darabért 30 centtel kevesebbet fizettek nekik. Azt is közölték velük, hogy munkáikat csak a teszt végén szedik majd szét, hogy a következő jelentkezőnek legyen miből dolgoznia. Így zajlott tovább a művelet, amíg a tagok kezdték úgy érezni, hogy a szóban forgó összeg már nem éri meg az erőfeszítéseiket és visszautasították az ajánlatot.
A második csoportnál a pénzbeli juttatás nem változott, ám mialatt ők a soron következő robotot építették, a szemük láttára szedték szét egyesével az előző figurákat, amiket éppen akkor fejeztek be.
A kísérlet eredményeiből kiderült, hogy az első, „jelentőségteljesnek” keresztelt csoport tagjai átlagosan tizenegy Bionicle-legot szereltek össze, míg a második társaság munkatársai csupán hetet. Az utóbbiak a „sziszifuszi” elnevezést kapták Sziszüphoszról, a görög mitológiai alakról, akit a legenda szerint azzal büntettek az istenek, hogy szüntelenül ugyanazt a sziklát kellett felgörgetnie egy hegyre, ami az utolsó pillanatban mindig visszagurult.
A kutatók arra is kíváncsiak voltak, vajon miként befolyásolja a termelékenységet a résztvevők legózási hajlama. Úgy gondolták, hogy azok, akik szeretnek építkezni csekély összegért is lelkesen dolgoznak tovább, mert örömüket lelik a tevékenységben, szemben azokkal, akiket aligha izgat a robotok összeszerelése, így vélhetően hamarabb elfogy majd a lelkesedésük.
Feltételezésük a „jelentőségteljes” csoport tekintetében beigazolódott, ahol jól látható korreláció volt megfigyelhető a Lego szeretete és az elkészült robotok száma között. E tekintetben a „sziszifusziakat” illetően nem volt számottevő különbség. Az ő esetükben a robotépítést kedvelő és a tevékenység iránt kevésbé érdeklődő tagok ugyanannyi legót szereltek össze.
Következésképp azzal, hogy az emberek szeme előtt szedték szét munkájuk gyümölcsét, tönkretették az örömöt, amit annak létrehozásából merítettek.
A kutatás szomorú tanulsága a negatív motivációról, hogy ha nem veszünk tudomást mások teljesítményéről az majdnem olyan pusztító, mintha előttük semmisítenénk meg produktumukat. A pozitív visszajelzések elmulasztása tehát biztos út a munkakedv lerombolásához. A jó hír viszont az, hogy a velünk dolgozók erőfeszítéseinek értékelése drámaian növeli az emberek hosszú távú lelkesedését.
„Az elismerés olyan, mint a varázslat, kapocs a másik emberhez, apró gesztus, ajándék, amely valami sokkal nagyobb, jelentőségteljes eredményt hoz”– írja Dan Ariely Motiváció című könyvében.
Megbecsülés – a pozitív motiváció kulcsa
Dan professzor egy TEDx beszédében az Ikeát hívta segítségül a pozitív motiváció lényegének megértéséhez. Ez a vállalat főként olyan bútorokat árul, amiket kellő szakértelem hiányában, kisebb-nagyobb erőfeszítések árán magunk is „gyorsan” összeszerelhetünk otthonunkban. A kitartó munka és a befektetett energia következtében végeredményben sokkal többre értékeljük ezeket a berendezéseinket, mint más hasonló darabokat.
A pozitív motiváció tehát olyan, mint az „Ikea-effektus”, azáltal, hogy ráveszik az embereket, hogy keményebben dolgozzanak jobban megszeretik, amit csinálnak.
Mire figyeljünk munkáltatóként?
Ariely és munkatársai a magas bónuszok hatékonyságát kutató vizsgálataik során meglepő következtetésre jutottak, miszerint a juttatások megemelése drasztikus teljesítménycsökkenéshez vezetett. A pozitív gesztusra adott negatív válasz főként a stressznek és a jutalom elmaradásától való félelemnek tulajdonítható.
Egy másik kísérlet során, ahol a bónusz szintén rontotta az érintettek teljesítményét, azt tapasztalták, hogy a spontán elismerés, például egy főnöktől jövő dicséret, pénzbeli juttatás nélkül is növelte a termelékenységet.
Mit jelent ez a gyakorlatban és milyen eszközök állnak rendelkezésünkre vezetőként?
Fontos realizálnunk, hogy nem létezik biztos recept a kollégák ösztönzésére, a leghatásosabb módszer kialakítása összetett folyamat és mindig az aktuális helyzet függvénye. A „sikeres főnök” cím elnyerésén iparkodva, a tartós fennmaradás és fejlődés érdekében érdemes hosszú távú befektetésként tekintenünk emberi kapcsolatainkra. A munkahelyi elköteleződéshez elengedhetetlen továbbá a kapcsolódás és a jelentőségérzet megteremtése.
Minél több lehetőséget biztosít egy vállalat alkalmazottai számára, annál valószínűbb, hogy azok keményebben fognak dolgozni és hosszú távon is lojálisak maradnak. A motiváló gesztusoknak megannyi „ingyenes” módja van, mint például az ösztönző kihívások felállítása, az erőfeszítések elismerése, a bizalom és az önállóság növelése, valamint az előléptetés lehetőségének fenntartása. Emellett az olyan eszközök biztosításával, mint az egészségügyi juttatás vagy a továbbképzési programok megteremtése még jobban elősegíthetjük munkavállalóink jóllétét és rajtuk keresztül saját sikereinket is.
A szárnyaló csapatok titka
Kiket válogatnál magad mellé egy munkahelyi projekt kivitelezéséhez?
Minden bizonnyal csupa derűs, mosolygós, hasonló szemléletű embert. Az amerikai Rice Egyetemhez köthető, a Journal of Organizational Behavior című folyóiratban publikált legfrissebb kutatás ennek éppen ellenkezőjét javasolja. A tanulmány „a csoport érzelmi sokszínűségének” hatásait vette górcső alá a kreativitás tekintetében. Az 59 csapaton végrehajtott vizsgálatból kiderült, hogy a csoportmunka sikerességét sokkal jobban elősegíti a tagok érzelmi sokszínűsége, mint az úgynevezett emocionális homogenitás. Míg a negatív érzelmi beállítottságú egyének a kritikus szemléletmódot képviselik, segítve ezzel a problémamegoldást, addig a pozitív szemléletű társaik rugalmasságuknak köszönhetően új perspektívákat nyitnak meg. A cél tehát az érzelmi heterogenitás létrehozása egy csapaton belül, mely erőforrásként szolgálhat annak kreativitásához és hatékony működéséhez.
A csoport eredményességét segíti továbbá a tagok közös időtöltése, a célok megosztása, valamint a közös képzések szervezése az adott feladatra vonatkozóan.
Mit jelent a személyes motivációnk és hol találjuk azt?
Gondolkozz el a munkádon! Milyen tényezők ösztönöznek elsősorban és melyek azok, amik kevésbé? Az alábbi tényezők közül melyek a legfontosabbak számodra? A pénz, a teljesítmény, a boldogságérzet, a cél, a fejlődés lehetősége, a jó közösség, a nyugdíj és egészségbiztosítás, a státusz, a családi állapot figyelembe vétele, netán az elismerés?
Szükség esetén egészítsd ki az imént felsorolt listát, majd ezt követően egy tízes skálán osztályozd az elemeket aszerint, hogy melyek a leglényegesebbek (10) és mik azok a tényezők, amik a legkevésbé (1) számítanak a rövid, valamint a hosszútávú munkavégzésed tekintetében!
A személyre szabott motivációs listád összegzése után láthatod, hogy a pénz a befolyásoló tényezők lényeges, ám korántsem az egyetlen alkotóeleme. Remélem, hogy ez az összeállítás hatékony segítséged lesz egy jövőbeli esetleges munkahelyváltás, vagy minden egyéb munkával kapcsolatos döntési szituáció során.
Amikor a hivatásunkra gondolunk hajlamosak vagyunk összetéveszteni a motivációt a fizetéssel. Az igazság ezzel szemben jóval árnyaltabb. Belső és külső lehetőségeinket latolgatva megannyi fontos tényezőt számításba kell vennünk: a kihívásokat, a jelentésteremtést, az identitásunkat, valamint a befektetett energia, figyelem és törődés mértékét.
Amennyiben odafigyelünk ezen értékekre és arra, hogyan közvetítjük ezeket munkáltatóként, minden bizonnyal egy hatékonyabb és teljesebb jövőben reménykedhetünk.
Felhasznált források:
Dan Ariely: Motiváció – Mi hajt, ösztönöz, lelkesít minket valójában? HVG Könyvek, 2017.
Dan Ariely: What makes us feel good about our work? www.ted.com
Tanács Eszter: Több szeretet, bizalom, energia és idő, HVG Pszichológia Magazin, 2018/3. szám
Use your team’s emotions to boost creativity — ScienceDaily
Fotó:
Vlad Hilitanu forrás unsplash.com
Vélemény, hozzászólás?